后疫情时期，医院人力资源工作的 4 点反思
- 江则灵 人事圈 | 2021-01-24 11:35:27
目前，全国各地的疫情防控正在向好态势进一步巩固。医院在这场疫情中扮演了三个角色。抗击疫情的战斗者——大量医护人员奋战在疫情一线；受害者——常规诊疗和管理工作被迫暂停；获益者——疫情使得医疗行业得到更多关注和投入。
停滞之后，可能是大发展。如何看待疫情之后行业进入的新常态？如何从突发事件中汲取经验，以待风口？对于广大医疗行业人力资源从业者来说，真正的考验可能才刚开始。
今天，我们请到两位医院管理者，他们将分享应对变化的方法，希望能为各位医疗行业人力资源从业者开展手头的工作，提供一些建议。
一. 东南大学附属中大医院副院长沈杨，从「人才培养」和「绩效调整」两方面给到了具体的建议
1. 完善人才梯队，「提前」培养后备干部
人才梯队对于人力资源整体的部署而言，是非常重要的一环。无论是人力资源战略，还是招聘、培训、绩效、薪酬等方面，都需要作出「前瞻性」的安排。
作为医院管理者，常常需要问自己：如果从现有的人员中抽调一部分去支援，医院是否可以正常开展工作？某些核心岗位的员工突然离职，我们是否已经培养好后备人员？如果医院获得扩张机会，是否有足够的人才保障医疗治疗不会明显下降？
所幸的是，我们提前考虑到了这些问题。在疫情发生前，在各个科室，我们已经任命了很多年轻干部，在特殊时期，他们甚至可以发挥出超越本职的作用。
对于人才梯队的建设，丁香人才为大家提供如下的方法论：
1）厘清外部环境和内部需求
外部环境决定医院面临的资源总量和竞争压力，内部需求决定医院能够涵养的人才池和发展方向。是立志成为发达地区的超一流医院，还是在偏远地区做有特殊优势的小专科，在人才梯度的设置上是完全不同的。
外部环境可以收集如下数据：当地人口、年龄组成、医学院校数量、医务从业者数量、医院数量、地区性高发疾病等。
内部需求则要梳理这些信息：发展目标、诊疗能力、经济水平、员工数量、职称结构等。
2）确立合适的人才梯队配比
不同医院的人才梯队的配比往往差异巨大，这里介绍三种方法。
历史数据法：根据医院历年的晋升数据，如每 20 名初级医生，有 10 名可以顺利在本院升为中级，5 名升为副高，1 名升为高级，在医院发展目标不变的情况下，则可以按照这一比例进行人员招聘和配比，此种方法适用于历史悠久，有数据积累的医院。
标杆对比法：根据同地区同类型医院的情况，确认梯队比例，适用于新开医院。
关键人引进法：对于部分没有医生培养职责的医院，尤其是民营医院，不太需要根据人才晋升漏斗来设置梯队，做好科室关键人物，比如主任和学科带头人的储备工作更为重要。
3）完善动态化的考核机制
同时，建立完整的动态化考核机制，有助于加速人才梯队的形成，考核指标可以分为两类：硬指标和软实力。
硬指标：理论知识、临床水平、科研能力等。
软实力：沟通能力、人际关系、学习能力等。
随着互联网医疗的热度增加，部分医院还新增了对互联网诊疗适应能力的考核，此外，疫情中格外看重的担责能力也可作为临时性考核指标。
2. 及时调整绩效分配方案
今年 2 月医院工作量是受新冠疫情影响较大的一个月，中大医院收入为去年同期的一半。因为这种工作量的下降是非自愿性的，因此在发放 2 月份医院绩效奖金时，医院采取了以下临时性政策平稳过渡：
1）防疫相关医用防护和消毒用品成本减免；
2）固定成本（设备维修、水电等）适当减免或延期扣除；
3）在正常奖金核算的基础上，各临床医技科室给予人均固定金额的托底；
4）一线临床科室（急诊、发热门诊、呼吸科）人均托底金额提高一档。
绩效方案是配合医院战略发展方向的一根指挥棒，今后会持续根据医院战略发展目标的转变进行调整。
二. 上海交通大学医学院附属新华医院 人力资源部主任陈磊，主要从「学科结构优化」、「人才引进机制」方面分享了他的建议
1. 开展「专业培养+综合培养」的多维度人才培养计划
主打素质教育、挂职锻炼、专业培养三项策略。对于政治素质高、专业有特长、有发展潜力的青年人才，要重点扶持和培育；对于具备较全面专业能力和较高水平的复合型人才，要重点培养和打造；对于有希望担当起未来学科发展带头人的人才，要重点挖掘和厚植。
2. 筹建传染科
以往新华医院的感染科比较侧重于小儿。经过这次疫情，以及为了在后期的常态化疫情防控工作中，继续保持医院各项管理工作能稳定开展，我们把成人科和儿科进行结合，开设临床医师传染病等相关培训，加强了医疗救治能力的储备，提升感染科整体的运作能力。
3. 针对不同人才的特征，制定有针对性的培养计划
1）对医院现有副主任医师以上职称人员，要实施高层次人才培养计划。加大理论研修、临床实践、学术交流及科研工作的力度。鼓励与上级、同级医疗机构合作，进行基础和临床课题研究。定期举办培训班，进行科研课题选择、立项及科研课题思路、科研方法等培训。
2）对于中级及中级以上职称人员，要确定自身业务的主攻方向，逐步把精力转移到专科（专病）研究的方向上来。加大专科相关理论的研修，要掌握并了解本专业的知识和发展趋势。要为这类人才提供更多的参与临床实践的机会，提升他们处置各种疑难杂病、多发病的实际能力。
3）重视和加强护理人员的培养。要突出「三基」训练，强化无菌操作的意识，提高基础护理、临床护理、生活护理的水平，为病人创造良好的治疗条件，提升护理人员整体的工作能力和工作质量。
4. 优化「精准引才」机制，提升人才引进成效
培养或引入 5~10 名具有国际先进水平或在国内得到广泛认可的学科及亚学科带头人，包括应急医疗救治专业、疾病预防控制专业等；构建医教研管的协同机制搭建引进人才平台；引入第三方评估机构对人才引进的成功率进行评估；严格和完善引进人才的退出机制。
Q&A 环节
本次分享，不少医疗行业人力资源同行提出了一些工作中的问题，我们把答疑内容进行了汇总。
Q：高职称临床医生与科主任之间绩效怎样平衡？高职称护士与一线低职称护士怎样公平分配？
A：1）高职称临床医生与科主任之间绩效怎样平衡？
常见的合理做法是，首先要明确科主任是一个中层管理者，管理者的奖金，直接与科室考核的结果来发放的，所以这要求科主任不仅是做好自己的诊疗工作就可以了，他需要对整个科室的盈亏、管理效率、人员稳定性、人员发展等等负责。
那么高职称的临床医生怎么办呢？高职称的临床医生，因为现在是国家提倡的，还是多劳多得优绩优酬，那么特别是在二次分配里面，高职称的医生应该是有一定的体现，但是这里必须要以优绩优酬为前提。其实无论职称如何，作为临床医生，绩效都应该与诊疗能力挂钩，可以有一定的倾斜，但不能说职称高就给一个绝对高的系数，职称低就给的少，这是不合理的。
2）高职称护士与低职称护士怎么样公平分配？
护士应该是分科室来看待，根据不同科室的效益来分配绩效，这个大家都很清楚，与临床医生类似，职称差异可以带来一定的倾斜，可以在基础薪酬上予以差别对待，但绩效还是应该与业务能力挂钩。
Q：医院的人才梯队模式是什么？
A：医院的人才梯队，如果从结构上说，那么最理想的结构是正三角形，即高级、中级、低级，他是一个正三角形，高级在顶尖。但是实际上现在我们的职称制度中正三角形往往不常见，数量上很难达到绝对健康的配比，但核心是高中低这三个方面的人才都要有，从年龄结构上，老中青都要有代表人物。
Q：公立医院的编制改革进展情况？是否会取消编制？
这个问题需咨询编办编制的管理部门，各省市之间存在较大差异。据了解，现在公立医院的编制改革，部分省市已经出现了员额制的试点，员额制的试点至于是否会取消公立医院的编制，这是一个非常复杂的问题，它这里牵涉到事业单位之间的一个平衡。
编制是广大医护在求职过程中较为关注的问题。从管理者角度出发，我们需要持续关注所在地区公立医院编制改革的相关政策，把它作为人力资源建设工作中的一个长期运作的项目来对待。
总结
对于各位人力资源从业者而言，目前最需要做的，是把疫情防控中取得有效的经验举措固化下来，形成规章制度和流程，从而建立起经得起时间、经得起实践检验的长效机制。
细节来自于管理流程优化，核心在于不断创新。只有这样，医疗行业的人力资源建设才能不断有突破，组织机构的发展在未来才会更有生命力。
停滞之后，可能是大发展。如何看待疫情之后行业进入的新常态？如何从突发事件中汲取经验，以待风口？对于广大医疗行业人力资源从业者来说，真正的考验可能才刚开始。
今天，我们请到两位医院管理者，他们将分享应对变化的方法，希望能为各位医疗行业人力资源从业者开展手头的工作，提供一些建议。
一. 东南大学附属中大医院副院长沈杨，从「人才培养」和「绩效调整」两方面给到了具体的建议
1. 完善人才梯队，「提前」培养后备干部
人才梯队对于人力资源整体的部署而言，是非常重要的一环。无论是人力资源战略，还是招聘、培训、绩效、薪酬等方面，都需要作出「前瞻性」的安排。
作为医院管理者，常常需要问自己：如果从现有的人员中抽调一部分去支援，医院是否可以正常开展工作？某些核心岗位的员工突然离职，我们是否已经培养好后备人员？如果医院获得扩张机会，是否有足够的人才保障医疗治疗不会明显下降？
所幸的是，我们提前考虑到了这些问题。在疫情发生前，在各个科室，我们已经任命了很多年轻干部，在特殊时期，他们甚至可以发挥出超越本职的作用。
对于人才梯队的建设，丁香人才为大家提供如下的方法论：
1）厘清外部环境和内部需求
外部环境决定医院面临的资源总量和竞争压力，内部需求决定医院能够涵养的人才池和发展方向。是立志成为发达地区的超一流医院，还是在偏远地区做有特殊优势的小专科，在人才梯度的设置上是完全不同的。
外部环境可以收集如下数据：当地人口、年龄组成、医学院校数量、医务从业者数量、医院数量、地区性高发疾病等。
内部需求则要梳理这些信息：发展目标、诊疗能力、经济水平、员工数量、职称结构等。
2）确立合适的人才梯队配比
不同医院的人才梯队的配比往往差异巨大，这里介绍三种方法。
历史数据法：根据医院历年的晋升数据，如每 20 名初级医生，有 10 名可以顺利在本院升为中级，5 名升为副高，1 名升为高级，在医院发展目标不变的情况下，则可以按照这一比例进行人员招聘和配比，此种方法适用于历史悠久，有数据积累的医院。
标杆对比法：根据同地区同类型医院的情况，确认梯队比例，适用于新开医院。
关键人引进法：对于部分没有医生培养职责的医院，尤其是民营医院，不太需要根据人才晋升漏斗来设置梯队，做好科室关键人物，比如主任和学科带头人的储备工作更为重要。
3）完善动态化的考核机制
同时，建立完整的动态化考核机制，有助于加速人才梯队的形成，考核指标可以分为两类：硬指标和软实力。
硬指标：理论知识、临床水平、科研能力等。
软实力：沟通能力、人际关系、学习能力等。
随着互联网医疗的热度增加，部分医院还新增了对互联网诊疗适应能力的考核，此外，疫情中格外看重的担责能力也可作为临时性考核指标。
2. 及时调整绩效分配方案
今年 2 月医院工作量是受新冠疫情影响较大的一个月，中大医院收入为去年同期的一半。因为这种工作量的下降是非自愿性的，因此在发放 2 月份医院绩效奖金时，医院采取了以下临时性政策平稳过渡：
1）防疫相关医用防护和消毒用品成本减免；
2）固定成本（设备维修、水电等）适当减免或延期扣除；
3）在正常奖金核算的基础上，各临床医技科室给予人均固定金额的托底；
4）一线临床科室（急诊、发热门诊、呼吸科）人均托底金额提高一档。
绩效方案是配合医院战略发展方向的一根指挥棒，今后会持续根据医院战略发展目标的转变进行调整。
二. 上海交通大学医学院附属新华医院 人力资源部主任陈磊，主要从「学科结构优化」、「人才引进机制」方面分享了他的建议
1. 开展「专业培养+综合培养」的多维度人才培养计划
主打素质教育、挂职锻炼、专业培养三项策略。对于政治素质高、专业有特长、有发展潜力的青年人才，要重点扶持和培育；对于具备较全面专业能力和较高水平的复合型人才，要重点培养和打造；对于有希望担当起未来学科发展带头人的人才，要重点挖掘和厚植。
2. 筹建传染科
以往新华医院的感染科比较侧重于小儿。经过这次疫情，以及为了在后期的常态化疫情防控工作中，继续保持医院各项管理工作能稳定开展，我们把成人科和儿科进行结合，开设临床医师传染病等相关培训，加强了医疗救治能力的储备，提升感染科整体的运作能力。
3. 针对不同人才的特征，制定有针对性的培养计划
1）对医院现有副主任医师以上职称人员，要实施高层次人才培养计划。加大理论研修、临床实践、学术交流及科研工作的力度。鼓励与上级、同级医疗机构合作，进行基础和临床课题研究。定期举办培训班，进行科研课题选择、立项及科研课题思路、科研方法等培训。
2）对于中级及中级以上职称人员，要确定自身业务的主攻方向，逐步把精力转移到专科（专病）研究的方向上来。加大专科相关理论的研修，要掌握并了解本专业的知识和发展趋势。要为这类人才提供更多的参与临床实践的机会，提升他们处置各种疑难杂病、多发病的实际能力。
3）重视和加强护理人员的培养。要突出「三基」训练，强化无菌操作的意识，提高基础护理、临床护理、生活护理的水平，为病人创造良好的治疗条件，提升护理人员整体的工作能力和工作质量。
4. 优化「精准引才」机制，提升人才引进成效
培养或引入 5~10 名具有国际先进水平或在国内得到广泛认可的学科及亚学科带头人，包括应急医疗救治专业、疾病预防控制专业等；构建医教研管的协同机制搭建引进人才平台；引入第三方评估机构对人才引进的成功率进行评估；严格和完善引进人才的退出机制。
Q&A 环节
本次分享，不少医疗行业人力资源同行提出了一些工作中的问题，我们把答疑内容进行了汇总。
Q：高职称临床医生与科主任之间绩效怎样平衡？高职称护士与一线低职称护士怎样公平分配？
A：1）高职称临床医生与科主任之间绩效怎样平衡？
常见的合理做法是，首先要明确科主任是一个中层管理者，管理者的奖金，直接与科室考核的结果来发放的，所以这要求科主任不仅是做好自己的诊疗工作就可以了，他需要对整个科室的盈亏、管理效率、人员稳定性、人员发展等等负责。
那么高职称的临床医生怎么办呢？高职称的临床医生，因为现在是国家提倡的，还是多劳多得优绩优酬，那么特别是在二次分配里面，高职称的医生应该是有一定的体现，但是这里必须要以优绩优酬为前提。其实无论职称如何，作为临床医生，绩效都应该与诊疗能力挂钩，可以有一定的倾斜，但不能说职称高就给一个绝对高的系数，职称低就给的少，这是不合理的。
2）高职称护士与低职称护士怎么样公平分配？
护士应该是分科室来看待，根据不同科室的效益来分配绩效，这个大家都很清楚，与临床医生类似，职称差异可以带来一定的倾斜，可以在基础薪酬上予以差别对待，但绩效还是应该与业务能力挂钩。
Q：医院的人才梯队模式是什么？
A：医院的人才梯队，如果从结构上说，那么最理想的结构是正三角形，即高级、中级、低级，他是一个正三角形，高级在顶尖。但是实际上现在我们的职称制度中正三角形往往不常见，数量上很难达到绝对健康的配比，但核心是高中低这三个方面的人才都要有，从年龄结构上，老中青都要有代表人物。
Q：公立医院的编制改革进展情况？是否会取消编制？
这个问题需咨询编办编制的管理部门，各省市之间存在较大差异。据了解，现在公立医院的编制改革，部分省市已经出现了员额制的试点，员额制的试点至于是否会取消公立医院的编制，这是一个非常复杂的问题，它这里牵涉到事业单位之间的一个平衡。
编制是广大医护在求职过程中较为关注的问题。从管理者角度出发，我们需要持续关注所在地区公立医院编制改革的相关政策，把它作为人力资源建设工作中的一个长期运作的项目来对待。
总结
对于各位人力资源从业者而言，目前最需要做的，是把疫情防控中取得有效的经验举措固化下来，形成规章制度和流程，从而建立起经得起时间、经得起实践检验的长效机制。
细节来自于管理流程优化，核心在于不断创新。只有这样，医疗行业的人力资源建设才能不断有突破，组织机构的发展在未来才会更有生命力。
